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秦福光是一個會講故事的人，尤其是跟中國民用大飛機事業有關的故事。這跟他的經歷有關——大學畢業就投身中國民機建設，直接參與大飛機項目論證和中國商飛公司的組建，30年來，他一直是中國民機事業的一名親歷者和見證人。

中國的民機項目多磨難。2008年,中國政府又一輪啟動民用大飛機項目并組建中國商業飛機有限責任公司（以下簡稱“商飛公司”）, 時任國防科工委系統三司副司長兼大型飛機項目籌備組大型客機公司組建專題小組組長的秦福光被任命為商飛公司董事會秘書。三年以后，一個名為商飛公司北京民用飛機技術研究中心(以下簡稱“北研中心”)的新機構宣布成立，秦福光兼任北研中心主任。

北研中心的使命中包含著對中國民機發展方向的戰略性預判，和對民機最前沿技術的探索性開發。對秦福光來說，這就是一次創業。“籌備的時候一切從零開始，那時候真是睡不著覺。”提起往事，秦福光仍然感慨。成立兩年以后的今天，北研中心有員工將近200人，引進十名中組部“千人計劃”（即海外高層次人才引進計劃）專家；中心辦公樓已經落成使用，幾個重點實驗室也即將完成基建?

有人將航空工業稱為工業中的“皇冠”，可以說，北研中心就是中國制造業摘取皇冠的技術探路者。一個陽光和煦的春日午后，《企業管理》雜志記者在北研中心裝飾沉厚而又頗具科技感的中心辦公樓中見到了秦福光，聽他講述了這個探路者的技術之夢，以及為走近夢想而進行的探索。

中國民機業的“鬼怪工程部”

《企業管理》：商飛公司成立以后，旗下已經有一家上飛院作為大飛機項目的研發中心，為什么又成立這個北研中心？北研中心和上飛院在角色上有什么區別？

秦福光：中國的民機事業一波三折，很多次嘗試都沒有取得最終的成功。我們在不斷反思中意識到，必須要成立一個專門的技術研究機構，任務就是夯實技術基礎、突破技術關鍵、填補技術空白、提升技術水平、培育創新能力、培養高端人才。

這就是北研中心成立的背景和未來的目標，所以我們定位于民用飛機技術戰略性、關鍵性、前瞻性和基礎性技術的發展策劃與研究。可以這樣說，一個型號在立項之前的研發論證工作，都是北研中心來做，比如對型號的前期策劃、論證，在這個型號上使用哪些技術，技術的成熟度如何等等。在項目立項后，就轉到上飛院，進行初步設計和詳細設計，進而制造等。

《企業管理》：請具體描述一下北研中心的功能和定位。

秦福光：北研中心定位于四件事情。第一件事是前期論證，也就是未來的號型怎么搞。一個飛機型號的開發制造，動輒幾百億元，往往決定了一個公司的命運，所以不能輕易上馬。一個型號要達到技術成功（有足夠成熟度的技術來支撐）、市場成功（乘客喜歡）和商業成功（公司盈利），才算是理想的型號，因此上馬哪種型號之前，必須經過綜合審慎的考量和論證。

第二件事是關鍵技術，這包括關鍵技術儲備和技術攻關，比如對于國際上已經采用但我們還沒有完全掌握的一些技術。

第三件事是“補課”，也就是建立數據庫，建立民機的規范、標準、技術手冊等，也就是建立一整套民機的技術體系，這是公司能夠持續發展的基礎。

第四件事是跟蹤國際前沿的技術探索，開發“未來的技術”。

《企業管理》：這樣看來北研中心的身份有點像波音公司內部的“鬼怪工程部”——處在技術鏈的最前端，致力于開創未來，創新技術研發，為未來系統的開發節約大量的時間和成本。

秦福光：有點類似，但是鬼怪工程部是做軍用飛機研發的，嘗試對軍機的功能進行創新性的開發。我們是做民機的。另外，北研中心不僅要在創新性、前瞻性技術等領域有所突破，更重要的還有一些關于中國民機未來發展的戰略性的研究任務。

核心團隊中的“外國人”

《企業管理》：跟所有的研發部門一樣，“人”肯定也是北研中心最核心的問題。請您介紹一下兩年多來人才引進的情況。

秦福光：人對北研中心來說就是第一資源。北研中心從成立之初的幾個人，到現在中心共有員工198名，大部分是研究部門（團隊）員工，有109名。其中海外人才22人，10人是入選中組部“千人計劃”的海外專家。另外，北研中心員工隊伍中，有16名海外高層次人才，16名博士后，81名博士，53名碩士，博士研究生比例達到68%，平均年齡34歲。

《企業管理》：我們注意到，北研中心的幾個研究領域的團隊帶頭人，都是海外聘請的科學家，大多有在國際知名民機企業的工作經歷，而且大多已經加入外籍。北研中心是如何“打動”他們的？

秦福光：2008年底，中組部開始實施“千人計劃”；北研中心又獲評為高層次海外人才創新創業基地，這些都使我們獲得了一些引進海外人才的政策支持。我們招聘來的海外人才，大多是改革開放后第一批出去的，他們都有深厚的祖國情結，對于祖國的民機項目非常有熱情。還有的人在國外可能也面臨“天花板”的問題，在北研中心我們給予他們很實在、很重要的崗位，充分信任他們，所以可能比他們在國外工作時能發揮更大作用，獲得更高的認同感。

《企業管理》：就是說，信任在吸引海外人才回來工作時起到很大的作用。北研中心有哪些做法具體體現了對他們的信任呢？

秦福光：在他們回來后，中心對他們委以重任。現在，北研中心已經形成了總體論證、發展戰略、氣動、多電、結構/強度、復合材料、結構健康監測等幾個專業團隊，都是由這些海外引進的專家擔任團隊領頭人。我在年初的工作會上，跟團隊負責人簽訂了責任狀，把年度工作任務分解到他們各個團隊中去，讓他們自己規劃和統籌年度任務。我們也充分尊重他們的意見，錢、人、物都由團隊帶頭人決定。

《企業管理》：這些海外引進的高級人才，回來后會不會有文化上的差異或者工作方法上的不適應？北研中心是怎么調整的？

秦福光：他們中的一些人在國外公司中可能是做技術的，回來后就會承擔雙重任務：做技術和帶團隊。開始會有些不適應，比如作為項目經理，就要有寫策劃書、項目申請報告之類的事務性工作，但是現在已經逐漸適應了。為了幫助他們快速適應這邊的工作生活，中心給每個團隊帶頭人都配了助理，我本人都沒有配秘書，但是他們是有秘書的，幫他們去處理一些“雜事”。文化差異也是有的，但是因為大家都認可中心的發展目標和愿景，所以融合起來并不困難，而且我們也在逐漸形成以“和而不同，凝聚力量”為核心的北研中心特色文化。

《企業管理》：請介紹一下北研中心未來在人才引進方面的計劃和面臨的挑戰。

秦福光：北研中心的目標是最終形成一個300～500人規模的核心技術團隊，我們也確立了每年引進海外高層次人才不少于10名的目標。需要強調的是，我們是一個開放的平臺，力爭社會上的、國際上的資源都能為我所用。因此在人員配置上，除了一定規模的核心團隊以外，我們會廣泛地和國內外高校、院所和各類機構合作，現在我們已經和包括華盛頓大學、美國波音公司等在內的20多家國外機構建立了合作關系。現在北研中心正在籌劃成立一個國際咨詢委員會，邀請有造詣的院士參加，請他們對未來技術、規劃提供咨詢意見，擴大我們中心的影響力，拓展國際合作等。

說到挑戰，中國民機業的人才儲備缺乏的是經驗和積累，現在國內搞民機的核心技術人員可能只有幾千名，所以我們的高端研發雖然可以由海外人才來牽頭，但是中間層的技術人才比較缺乏。好在我們的年輕人素質很高，只是缺乏經驗，經過一段時間在團隊中的學習積累，可以很快成長起來。